丰田精益生产方式_丰田精益生产方式的核心

1.为什么要学习丰田的精益生产管理方法？

2.公司实施丰田精益生产方式会有哪些效果？

3.导入丰田精益生产方式的五个前提条件是什么？

4.浅谈精益生产（一）：丰田生产方式（TPS）的疑案之一

5.丰田精益生产方式的内容简介

6.丰田精益生产管理方式能为企业创造哪些价值?

7.丰田TPS是什么意思？

在丰田精益生产方式中，管理人员在现场，碰到问题立刻解决，解决不了要停线，压力都很大的，谁都不想因为自己工位的原因停线，这里的问题是解决间题要快要彻底以防止复发。

丰田把问题分为三层：

1.问题发生了要在现场马上解决

2.找出问题的根本原因并彻底根绝

3.举一反三，找出类似问题的原因，并解决掉，以彻底杜绝类似问题。

在丰田他们用了一种简单至极的找寻原因的方法。连续问5个为什么的方法，也就是连续顶针发问法。方法是在现场针对问题连续问为什么，直到找到真因为止。我这里还想再次援引大野耐一那个非常熟悉的例子:

“为什么机器停了?”

“因为超负荷，保险丝断了。”

“为什么超负荷运转?”

“因为轴承部分的润滑不够。”

“为什么润滑不够?”

“因为润滑泵汲不上油来。”

“为什么汲不上油来?”

“因为油泵磨损，松动了。”

“为什么磨损了?”

因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

为什么不安装过滤器?”

到最后发现没有安装过滤器导致机器停止，这就是真因。

这种连续问5个为什么的寻因技术和丰田的具体情况是分不开的。这需要:

1.执著，对于问题寻根追底的精神。这种品质不是培训和学习出来的而是需要一定文化背景的。其他民族很少有日本民族这样的(对内部)团结、服从、执著、较真的，近乎于“愚直”的精神。

2.团结互助的组织形态。这种寻因方法简直是一种文化了，因为它需要都摒弃自私，忘掉自我而全身心地投人。可以想象如果有人私念一动-找到真因发现是由于自己失误造成的，会不会对我不利呀!是不是会安排我更多的事情呀!这不是我的分内事呀!……那么追根究底就不可能了。所以这种提问技术要摒弃私念，要从文化和组织上让员工之间完全信任、理解、融合。这也是最难的。

JTT倒逼的结果。因为JIT不能有库存，需要零不良生产，所以生产中不能有故障，就需要解决掉一切可能影响生产的问题，那么有了问题即便是小问题也掩盖不住，倒逼得不得不尽力发现真因，解决掉一切问题。

为什么要学习丰田的精益生产管理方法？

丰田之所以能够持续盈利，是只对“能卖出去”的产品进行“限量生产”的这种丰田式的精益生产方式，在发挥作用。如果把一家制造业企业比喻成一台汽车，精益生产方式是其中的具有刹车功能的系统，保障企业安全行驶，行稳致远。反观一些盈利状况大起大落的企业，往往是没有“限量生产”的机制，在盈利的时候刹不住车，为后来的不盈利埋下了隐患，达不到持续盈利的状态，直白地讲，就是企业具有的能力中有短板，综合能力担不起揽下的经营规模。

公司实施丰田精益生产方式会有哪些效果？

为什么要学习丰田的精益生产管理方法？

精益生产管理方法是当今世界上比较先进、具有竞争力的生产方式，基本思想是以人为本，帮助企业通过持续改善，彻底减少企业中的一切浪费现象，从而以少的投入产生大的效益，提高企业产品质量、降低成本、增加利润以及提升效率等综合竞争力。丰田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其高效率、高品质、高利润的丰田生产管理方式享誉全球，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他制造行业的楷模。

导入丰田精益生产方式的五个前提条件是什么？

公司实施丰田精益生产方式会有哪些效果：

在学习与研究过程中，丰田公司经验丰富的领导者一再告诉大家，这些工具与方法并不是丰田生产方式的关键，丰田生产方式背后真正的力量是该公司管理层能够持续投资于“人”，并倡导持续改善的公司文化。直到研究丰田公司将近20年，并看到许多公司在应用精益生产时遭遇到的挫折后，我才终于了解到要阐释的就是这些道理：丰田模式包含的不只是“准时生产”之类的精益生产工具而已。

举例来说，你买了一本讨论如何创造单件流作业的书籍，或是参加训练课程，或甚至聘请了精益生产的专业顾问，你挑选了公司里的某个流程，实施精益改善方案，检视此流程的结果，发现其中有许多“muda”（日语，浪费的意思），即丰田公司所谓“任何占用时间，但不能为顾客创造价值的环节”。你公司里的这个流程毫无章法，工作现场也乱糟糟，于是，你把它整顿一番，清理出一个流程，所有作业开始加快，流程的控制变得更好，质量也开始提升，这真是令人兴奋的现象，于是，你开始照章整顿其他作业流程。这样的做法中，到底有何行不通之处？

某专家造访过数百个自称为精益生产实践者的组织，它们都会非常骄傲地炫耀其心爱的精益方案。它们也确实做得很好，不过，和丰田相较之下，这些组织最多只能算是“业余者”。丰田花了几十年发展出精益文化，终于达到了今天的境界，但是，他们迄今仍然认为自己才刚开始了解精益，丰田以外的其他公司及其关系密切的供应商中，有多少能在精益生产方法上获得A或B+的评分呢？

问题在于多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维，其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更遍及渗透的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。企业应该从推动一两个方案以激发全体员工热忱为切入点。

举例，丰田在美国设立丰田供应商支援中心（Toyota Supplier Support Center, TSSC）以向美国企业传授丰田生产方式，TSSC和美国不同产业的许多公司合作，帮助每个公司实施精益，使用丰田生产方式工具与方法，通过6~9个月的时间，使公司的某条生产线转型。在X精益公司同意和TSSC合作的时候，该公司工厂已经取的世界一流制造方法包括：

　　①成熟确立的生产单位。

　　②解决问题的员工团队。

　　③公司制定特定的员工解决问题时间与奖励诱因。

　　④为员工设立学习中心。

丰田之所以想和X精益公司合作，主要是为了互相学习，因为X精益公司被认为是美国企业界中精益生产实务的最佳典范。在这家公司堪称“世界一流”的厂房里选择了一条生产线，应用丰田生产方式的方法以使之转型。结果，在九个月期结束时，这条生产线几乎和先前其“世界一流”的情况判若两极，其“精益”的程度，连X精益公司本身都无法想象。这条生产线在所有重要绩效考核指标上的表现显著超前工厂中的其他生产线，包括：

①生产产品的前置期缩短93%（从12天缩短至6.5小时）；

②在制品存货期（work-in-process inventory）缩短83%（从9小时缩短至1.5小时）；

③最终成品存货量减少91%（从30500单位减少至2890单位）；

④加班时间减少50%（从平均每人每周10小时减少为5小时）；

⑤生产效率提高83%（从平均每员工每小时生产2.4件增加到4.5件）。

浅谈精益生产（一）：丰田生产方式（TPS）的疑案之一

导入丰田精益生产方式的五个前提条件是

1、建立优秀的团队

我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：

你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？

如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？

你的经理对主管有多少实时的精益生产培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？

2、主动承担责任的意识

不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。

而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：

他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。

3、主动的工作意识

你可以看看你公司有没有这样的现象：购部没有及时购进来材料(不管是供应商问题，还是自己问题)，你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。

而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。

4、跨边界的管理意识

问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。

5、创新意识

我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。

以上是保证精益生产实施成功的五个要素，要想精益生产在公司得到实行，就要有相关的体制来贯彻，光靠说和鼓动是起不到作用的，没有人希望犯错，制定相应的体制才能将措施实行到位。

丰田精益生产方式的内容简介

我想大家对于上图是非常熟悉的，这就是著名的丰田屋，非常形象地、简洁地揭示了丰田生产系统（TPS）的理念和体系。其中最重要的是两个支柱，即准时化生产（JIT）和自働化（JIDOKA）。TPS的鼻祖大野耐一曾说JIT是丰田喜一郎发明的，Jidoka是丰田公司创始人丰田佐吉发明的。我个人觉得这种说法并不完全准确。。

首先我们看一下JIT，在1940s年代，丰田汽车的效率是很低的，只有美国汽车工业的1/9, 其中一个重要原因是零部件供货缺乏管理，那个时候也没有MRP/ERP之类的管理软件，所以外协厂的零部件到达丰田总装厂的时间是随意的。这就造成这样一种窘况，汽车装配线由于零部件不能同时到位，有的零件到了很多，而有的零件还没到，从而不能生产，每个月的前20天几乎没办法生产，只有在后边10天才能生产。丰田喜一郎基于这种现状提出来说，如果零部件能够及时到达总装线，那么总装厂的生产率会大幅度提高。其实，丰田喜一郎所说的及时到货和大野耐一所倡导的准时化（JIT）是两个概念。那么，大野耐一为什么要把JIT归功于丰田喜一郎呢？

第一，我想是因为个人感情吧，当初大野耐一在1932年从名古屋高等工业学校的机械专业毕业时，由于经济不景气一时找不到工作，因为大野耐一的父亲认识丰田喜一郎，大野耐一才得以进入丰田纺织工作。大野耐一之所以把JIT概念归功于丰田喜一郎是感谢他的知遇之恩吧。

第二，丰田汽车的员工对丰田喜一郎是无比尊重的。当年，大野耐一在推导JIT时，遇到了很大阻力，如果JIT是丰田喜一郎当年倡导的理念，那么在推广起来就容易多了。这也许是大野耐一的一个策略吧。

我们再看自働化（JIDOKA）,大野耐一说从丰田佐吉发明的自动织布机在经线断开或纬线用完时会自动停机，避免产生不良的产品得到启发，从而提出了“自働化（JIDOKA）”的概念。把“具有人的部分智能的自动化设备"称为自働化装置（JIDOKA）”。也就是在异常发生时能够自动停机，并通知操作员来处理，主要利用暗灯技术和新乡重夫发明的防错技术（POKA-YOKE）来实现的。大野耐一在此基础上，把JIDOKA的理念扩展到手工的装配线，操作工可以在生产线发生异常时有权力把生产线停下来。从这个含义上来讲，“自働化（JIDOKA）”某种程度上与丰田佐吉老先生有关系，但整个理念是由大野耐一提出并付诸实施的。“自働化”实现了人机的彻底分离，从而可以实现“一人多机”和“少人化”生产。

丰田屋我们都很熟悉，但也有很多误解，下次我们就丰田屋展开一下。

2021-8-13

丰田精益生产管理方式能为企业创造哪些价值?

《丰田精益生产方式》的作者基于对汽车行业长达5年时间、涉及14个国家的全面系统研究，详尽描述精益生产方式的五大要素——产品设计、供应链协调、用户关系、订单发货管理、企业的精益管理，对比精益生产方式和大规模生产方式两大体系之间的优劣势。解答了丰田公司保持长盛不衰的根基，并将丰田方式推广到生产之外的所有价值创造活动上——从卫生保健到零售业，甚至到各类经销体系。　大规模生产方式的出现使得通用电气一举超越福特，成为世界上最大的汽车王国；事实也将证明，精益生产方式必然将丰田汽车推向未来的竞技舞台，引领汽车产业发展的大趋势。本书描述的就是传统管理模式向精益思想的大转变，这一转变将与我们所在的任何组织密切相关，它也必将改变世界的每一个角落。精益生产方式不是指流水线上的“生产”，它是一个系统，渗透到整个生产过程的每一个环节。

精益生产方式使整个公司变成一个团体，强调“有问题及时处理”，每个员工都可以及时调控生产线。

精益生产方式显著提高了产品品质的最低限水平。

精益生产方式可以提供日益增多的产品种类。对用户口味的变化做出快速反应。

精益生产方式充分利用自动化，进一步抵消大规模生产中低工资的优势。

精益生产方式可以应用于全世界每一个行业，向精益生产方式的转变将真正改变世界。

本书首次出版之时，丰田汽车的规模仅有通用汽车的一半，福特公司的三分之二。20年后的今天，丰田汽车已经远远超过福特，正迅速超越通用成为全球销量最多、规模最大、经营最成功的汽车厂商。这20年的差距何在?丰田持续成功的原动力是什么？本书的三位精益生产领域的权威研究人士指出，这就是精益生产方式创造的奇迹。

丰田TPS是什么意思？

掌握错综复杂的丰田模式与丰田生产方式之精髓，根据多年的研究，提出了丰田模式的14项原则，这些原则主导了丰田生产方式中的技巧与工具，以及丰田公司的管理工作，这14项原则可分为四部分：

1、长期理念（philosophy）

丰田非常重视着眼于长期的思维，公司高层注重为顾客及社会创造与提升价值，这个目的主导了该公司的长期方法--建立学习型组织，以适应环境的变迁，成为高效的组织。若缺乏此基础，丰田的投入将无法达成持续改善，也不可能促成不断学习。

2、正确的流程（process）

正确的流程方能产生优异成果。丰田是一家流程导向的公司，他们从经验中明白了什么才是正确的流程，正确的流程始于“单件流作业”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高昂的士气达成最佳质量的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司的管理层全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们达成期望的成果。

3、借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值

丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与持续发展的工具，举例而言，单件流作业是一个要求非常严苛的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止，这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生应对各种业务问题所需要的急迫感。丰田公司管理层的看法是，他们打造的是“人”，不是汽车。

4、持续解决根本问题（problems）是组织型学习的驱动力

丰田模式的最高境界是组织型学习，丰田的持续学习制度重心在于辨识问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的最佳实践标准化，方能持续改善。

探讨企业该如何应用丰田模式，以及该取哪些行动，才能变成一个精益的学习型组织。了解丰田公司的成功与质量改善制度并不保证能使一家具有不同文化与条件情况的公司成功转型，然而，丰田的成就提供了启示，揭示了稳定领导力及不局限于短期获利的重要性，也说明理念、流程、人员与解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。相信，所有期望获得长期成功的制造业与服务业公司都必须蜕变成学习型组织，而丰田公司是全世界的最佳模范之一。虽然，每家公司都必须找到适合本身的模式，但了解丰田模式可以使探寻之旅迈出一大步。

丰田TPS管理即丰田生产方式

TPS的特点，拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。

生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化)。由于用拉动式生产，生产中的与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不用集中，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。

扩展资料：

丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。

例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。

这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。

新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。

上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；

有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。

百度百科—TPS管理方式